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　　我在这家公司遇到了超级优秀的领导，他带着我交付了很多项目，当然在过程中经受过各种磨炼，品尝过各种酸甜苦辣。我带的项目也越来越大，后来得到客户的认可，就常驻在客户那边，专职做大项目的PMO。再后来就进入甲方互联网企业，从事平台自研项目的项目管理，曾经从零开始组建过研发组织的PMO体系，也曾经操盘二百人规模研发团队的敏捷转型。目前在一家大型金融集团，做大项目管理及敏捷团队孵化的工作。下面那幅图是两年前更换护照时拍的，三本护照分别代表了三个阶段，从左至左分别是甲方平台型项目管理者，乙方交付型项目管理者、程序员。放在一起看挺有趣的。

　　所以当组织演进到一定规模，就会有“项目管理”、“项目治理”的需求，就一定会需要PMO组织，名字可能叫做项目管理部、研发管理部，或者也兼做工程效能，甚至叫做CTO办公室。 最近几年，我感觉到互联网企业对PMO的重视有所增加。因为互联网行业由增量时代走向存量时代，一些大厂已经到了向管理要效益的阶段，而他们已经意识到自身项目管理、项目治理水平的低下，他们需要向传统IT行业学习精细化管理。另外基于云平台的研发协作、增量迭代式交付已经占主流，传统大规模IT组织和互联网企业的IT项目管理方式正在趋同，都在走向敏捷化。

　　乙方交付型转向甲方推进型，往往不懂得借力，做不到“对齐”，“球”踢不出去最终变成炸弹而“自爆”，甲方推进型往乙方交付型跳，往往镇不住客户，压不住团队，缺少杀伐决断的领导气概。 所以，说起跳槽的坑，除了公司整体状况，要深刻了解对方项目管理的工作内容是什么，跟自己的经验和期望是否匹配。无论甲方还是乙方，项目管理者都是项目的 “CEO”，如果有幸能在一个心仪的行业深耕下去，都可以转型成业务负责人，可以利用自己超强的综合能力，走向业务前线，实现完美突破。

　　杨大鹏：哈哈，这个话题太大，我们就不展开了。简单说下自己的感受，敏捷首先是一种思维，当然还包括精益，要把这种思维内化到自己身上，这样才能发现工作中的问题。项目管理往往是单一目标导向，针对出现的问题，经常会不由自主采用迂回、回避、粉饰、压制的手段，或者满足于短期临时方案。而只有把精益和敏捷的思维内化到自己身上，才会看到真正的问题和全局的解决思路。我本人对于项目管理和敏捷的一些粗浅认识，在我的公众号里会分享给大家，欢迎大家指正。